Si nos preguntaran por las principales facultades o aptitudes que debería reunir un directivo, podríamos apuntar algunas como la capacidad de liderazgo, de comunicación, de motivación, dotes comerciales, sentido común, un toque de autoridad, dos de sensibilidad... Está claro que todas estas capacidades y algunas otras conformarían el perfil del gestor prototipo, sin embargo, aquél que lograra el equilibrio perfecto, la mezcla adecuada de estas aptitudes podría ser calificado de alquimista o nigromante. Ningún ser humano está cualificado al cien por cien para desempeñar una función directiva. Y voy más allá, al margen de esta ficción o mejor, de esta utopía, dicho estándar es poco posible y menos conveniente por una cuestión de adaptación a las diversas realidades empresariales.
Y es que, cuando se trata de dirigir una red de franquicias, tenemos que tener presente el tipo de organización a regentar. No es lo mismo una estructura amplia y diversificada con un buen número de profesionales para cubrir las distintas funciones y donde el director se puede dedicar fundamentalmente a gestionar, que otra enseña que arranca su andadura con un equipo básico y donde el dueño de la franquicia debe asumir casi todas las funciones reuniendo en su perfil rasgos y cualidades que caracterizan cada uno de los puestos a ocupar.
Si bien las dotes comerciales deben estar presentes en ambos casos y me atrevería a decir que en casi todas las facetas de una vida laboral de éxito, en el caso del director de una red amplia de franquicias, es el liderazgo y la capacidad de motivación, lo que debe prevalecer por encima de otras habilidades, aunque el ingrediente comercial debe subyacer ya que la parte final de cualquier proceso de captación de candidatos ha de ser seguida, cerrada y rematada por él.
Frente a ello, en el directivo de una red que comienza su expansión debe imperar el componente comercial, ya que él mismo será el responsable principal de la búsqueda y selección de candidatos, a no ser que esta labor sea delegada en una empresa externa.
También a esta red de pequeño tamaño se asocia una especial capacidad de organización en el dirigente, ya que ha de implicarse en las distintas operaciones, desde la labor comercial y de captación de candidatos, hasta el apoyo posterior al franquiciado, y seguimiento y control de la red.
En definitiva, resulta complicado establecer un perfil de directivo común a todas las redes de franquicia, pero sí podemos establecer esas dos premisas: en el caso de redes amplias, el perfil más idóneo será el del director-gestor, y en el caso de una red más pequeña se impondrá la operatividad. Sí podemos destacar un punto en común que han de tener ambos directivos, y más si cabe en un sistema como la franquicia; estamos hablando de la capacidad de transmitir la estrategia y sobre todo los valores corporativos de la red, su filosofía, idiosincrasia y algo intrínseco a la franquicia: el know-how y germen diferencial del negocio a gestionar por cada uno de los franquiciados.
Por lo demás y como en cualquier otra organización ajena a la franquicia, si nos dejamos guiar por el sentido común, no podemos obviar la estabilidad emocional como una importante herramienta para liderar un proyecto contra viento y marea y sin dejarse doblegar por reveses y otros sinsabores del ejecutivo. Si atendemos a los más modernos manuales, es la capacidad de innovación la que permitirá al gestor dar un salto cualitativo con respecto a sus inmediatos competidores y destacar en mercados imposibles. Y si tomamos como referencia las tan comentadas bases del management japonés, la sensibilidad hacia el empleado gana puntos siempre y cuando ésta encuentre su equilibrio y justa medida en la solidaridad común hacia toda la empresa.
Acrecentar las aptitudes naturales de cada uno de los subordinados, mantener una actitud abierta y positiva a la entrada de nuevas ideas y alternativas, la asunción de los fallos de los empleados como propios y una capacidad de respuesta por encima de lo habitual, serán otras de las armas con las que contará la cabeza organizacional para lidiar con el día a día de la red.
No podemos dar por finalizada esta reflexión sin destacar tres importantes artes: la capacidad de control, de coordinación y una visión puesta en unos objetivos compartidos por toda la red; y todo ello pasado por el filtro de la comunicación y la diplomacia de aquél en cuyas manos se encuentra la calidad y eficiencia de toda una organización.
Esta armonización, si bien no garantiza el éxito, sí incrementa la probabilidad de continuidad, de mantenimiento y de superación de la inexorable prueba del tiempo al que toda franquicia y, por extensión, toda empresa debe someterse. Y todo ello, intentando lograr el equilibrio entre la eficiencia económica y la eficiencia social, para lograr ese otro objetivo más personal que consiste en no fracasar ni como empresario ni como persona.
Santiago Barbadillo
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